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企業(yè)管理的核心機制就是價值的評價與分配，合理的分配制度是一種激勵和價值導(dǎo)向。

【資料圖】

薪酬激勵是科學(xué)性（規(guī)則）和藝術(shù)性（人性）的結(jié)合，具備極強的復(fù)雜性。

企業(yè)薪酬激勵六大核心痛點：

激勵與戰(zhàn)略失聯(lián)：你的錢真的花在刀刃上了嗎？是否充分激勵了對戰(zhàn)略有重要支撐的關(guān)鍵崗位并有效引導(dǎo)了正確行為？

內(nèi)部公平性失衡：你的員工是否理解和認可企業(yè)在不同崗位、不同能力、新老員工等方面的薪酬差異？

外部競爭性偏離：你提供的薪酬真的有市場競爭力嗎？是否能夠幫助企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才？

激勵與業(yè)績脫節(jié)：你支付的薪酬是怎么組成的？是否能充分體現(xiàn)“多勞多得”，最大化激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工？

被動無效的薪酬調(diào)整：你的薪酬調(diào)整是否被動無奈，付出了錢卻無法引導(dǎo)與激勵員工？

模糊政策引發(fā)過高期望：為什么員工的工資漲了、獎金發(fā)了，反而引起了不滿和震蕩？

企業(yè)老板要想解決這個問題，必須搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵模型，提高員工的激勵效果，這里我們可以根據(jù)“六維動態(tài)薪酬激勵模型”來幫助企業(yè)設(shè)計有效的激勵機制。

薪酬“激勵因素”的關(guān)鍵在于“動態(tài)調(diào)整與合理差異”。任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異化的激勵都是一種低效和負向循環(huán)。

下面，我們就來用兩個案例來看看“六維動態(tài)薪酬激勵模型”是如何實際應(yīng)用的。

1.戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗

與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了對利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等考核指標，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標：保證顧客滿意度，以達到品牌建設(shè)的目的。

除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，對員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)，員工工作積極性等。

2.平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格根據(jù)不同職位、不同能力給員工差異化發(fā)放工資。

同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎(chǔ)上還有其他結(jié)構(gòu)，其工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。

在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分提現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，部分勞模員工月度收入能達到7000元。

3.競爭維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只會對企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅，普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況獲得一定的獎金。

而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權(quán)，盡管獎金和分紅都是從企業(yè)的利潤的當中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

4.激勵維度：薪酬收入與員工績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤分享

海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎金直接與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，通過出色的績效表現(xiàn)會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽，進而獲得相應(yīng)的獎金：

先進員工和標兵員工獲得80元的獎勵；

勞模員工獲得280元的獎勵；

功勛員工獲得500元的獎勵。

并且這些榮譽會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。

另外海底撈的薪酬結(jié)構(gòu)中，分紅部分將分店的經(jīng)營情況與店員切身收益緊密結(jié)合在一起，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權(quán)，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

5.成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長

海底撈的薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務(wù)員這一崗位的級別。

從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高出自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

6.政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見

每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬一目了然，規(guī)則明確，避免上級領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆想決定下屬的勞動報酬，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。

1.戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時共創(chuàng)共享

為鼓勵整個聯(lián)盟的活躍和影響力的擴大，而不是造就一家或幾家獨大的局面，NBA聯(lián)盟設(shè)立了很有特色的工資帽制度。

球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置，NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊數(shù)量得到的平均值，得出每個球隊的工資帽。

這一制度在背后有力地避免了強弱分化過于嚴重的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。熟悉NBA的朋友應(yīng)該可以看到近些年來不停涌現(xiàn)新的強隊，而并不總是傳統(tǒng)豪門霸占強者位置。

2.平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升

在NBA，球星和普通的球員的薪酬差異巨大。

舉例來說，曾經(jīng)同在克利夫蘭騎士隊的詹姆斯2016-2017賽季的年薪為3096萬美金，中產(chǎn)球員JR?斯密斯年薪1280萬美金，邊緣球員凱?菲爾德年薪54萬美金。

3.競爭維度：每個球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動

交易決定價值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結(jié)果（好萊塢有很多這類電影），球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。

4.激勵維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎金部分，球員表現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入

NBA球隊為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。

因此，球員薪資合同中很大一部分收入會跟球員在球場上的表現(xiàn)相關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎項，如賽季總得分大于2000分、場均失誤少于3個、球隊常規(guī)賽獲得50勝等。

除此之外獲得聯(lián)盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎金的設(shè)定目標。

同時，對于表現(xiàn)達不到球隊要求的球員，輕的會影響到下一個合同的續(xù)簽金額，嚴重的可能會被球隊提前裁員。

5.成長維度：薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長更大的合同

球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽會激勵每位球員提升自身能力；

另一方面，其實球員的努力也更多著眼于獲得下一份時間更長、金額更大的合同。

6.政策維度：薪資合同中固定部分、獎金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確

NBA球隊與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎金計算規(guī)則具體明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。

重磅推薦

通過企業(yè)組織系統(tǒng)的建設(shè)，可以實現(xiàn)：企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰、組織架構(gòu)科學(xué)、崗位權(quán)責明晰、績效管理有方、薪酬設(shè)計更有激勵性、晉升降級標準明確、員工執(zhí)行力勝任力更強。

同時實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營中的“五個統(tǒng)一”，即：思想統(tǒng)一、目標統(tǒng)一、行動統(tǒng)一、過程統(tǒng)一、結(jié)果統(tǒng)一，從而為企業(yè)經(jīng)營管理保駕護航。

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